В мире стартапов принято ценить фокус. Основателям советуют выбрать один рынок, один продукт и одну проблему и полностью на них сосредоточиться. Для многих компаний это правильный совет. Но некоторые из самых интересных предпринимательских историй — особенно на развивающихся рынках — выглядят иначе: это набор проектов в разных отраслях, которые объединяет не один продукт, а общие компетенции, связи и убеждения.
Такую модель часто понимают неправильно. Критики видят в ней распыление сил, поклонники — разносторонность. На деле всё тоньше. Несколько бизнесов в разных отраслях могут давать устойчивость и новые идеи, но только если ими управлять с дисциплиной, которая большинству узкоспециализированных компаний и не нужна.
Откуда берутся несколько бизнесов
Предприниматели работают в разных отраслях по нескольким причинам.
На рынках, где капитал, специалисты и инфраструктура ещё только развиваются, возможности чаще широкие, чем глубокие. Основатель с опытом и связями может найти хорошие ниши сразу в нескольких сферах — цифровых услугах, физических активах, образовании, медицине или финансах, — и в каждой своих потребностей не хватает.
Кроме того, компетенции переносятся. Опыт создания цифровых платформ применим и к прямым трансляциям, и к образованию, и к медицине, и к торговле. Везде нужно соединять участников, строить доверие, работать с данными и обеспечивать надёжные технологии. Основатель, который понимает эти основы, замечает похожие возможности в разных контекстах.
Разные отрасли дают устойчивость. Они живут разными циклами. Если, например, сочетать цифровую платформу и физическую площадку, бизнес меньше зависит от потрясений на одном рынке.
А для некоторых основателей несколько проектов — отражение более широкой цели: желания приносить пользу там, где они видят потребность, в том числе через некоммерческую работу.
Физическое и цифровое
Одно из самых интересных сочетаний — цифровые проекты вместе с физическими активами. Представьте предпринимателя, который развивает технологические платформы и одновременно владеет выставочным и событийным бизнесом.
На первый взгляд у этих бизнесов мало общего. Но в глубине у них одна логика: и то и другое — места, где люди встречаются, чтобы обмениваться. Цифровая платформа собирает участников онлайн, площадка — вживую. Обе зависят от расположения: одна — в сети, другая — на карте. Обе создают ценность, снижая стоимость встречи.
Физические активы требуют и другой дисциплины. Им нужны уход, местные связи и терпение. Их ценность растёт годами благодаря репутации, а не быстрым итерациям. Для основателя, привыкшего к цифровой скорости, управление площадкой может стать полезным противовесом — напоминанием, что некоторые виды ценности нельзя ускорить.
Всё чаще эти два мира сходятся. О мероприятиях узнают и на них записываются онлайн, а живые встречи продолжаются в цифровых сообществах. Основатель, который понимает оба мира, может создавать опыт, объединяющий их.
Риски широты
Опасности работы в нескольких отраслях реальны, и преуменьшать их не стоит.
Внимание ограничено. Каждый проект требует времени руководителя, и основатель, который берётся за слишком многое, рискует не дать достаточно ни одному.
Опыт переносится не полностью. В медицине, образовании и финансах свои правила, культура и риски. Считать, что опыта с платформами достаточно, — путь к дорогим ошибкам.
Деньги можно вложить не туда. Без чётких критериев ресурсы уходят к самой увлекательной идее, а не к самой перспективной.
Может пострадать доверие. Партнёры могут усомниться в серьёзности основателя, если он беспокойно переходит от проекта к проекту или если ранние проекты представлены более зрелыми, чем они есть.
Дисциплина, которая заставляет это работать
Основатели, у которых получается вести несколько бизнесов, обычно придерживаются похожих правил.
У них есть общая логика. Проекты не обязаны быть в одной отрасли, но их должно что-то объединять: общие компетенции, общий регион, похожий тип задач или общие ценности.
Они собирают сильные команды для каждого проекта. Основатель не может сам управлять всем. Каждому проекту нужны руководители с глубокими знаниями отрасли, а роль основателя смещается к стратегии, распределению капитала, партнёрствам и управлению.
Они аккуратно распределяют усилия. Не каждый проект должен работать на полную мощность одновременно. Зрелым бизнесом может управлять надёжная команда, а новые проекты развиваются в подходящем темпе.
Они точно говорят о статусе. Чёткое разделение между работающими компаниями, проектами в разработке и идеями, которые только изучаются, защищает репутацию основателя и уважает партнёров.
Они привлекают специалистов. В регулируемых сферах, таких как медицина и цифровые активы, эксперты по клинической практике, соблюдению правил и безопасности обязательны.
Они применяют одни и те же стандарты. Управление, финансовая дисциплина и этические принципы должны быть одинаковыми во всех проектах, независимо от отрасли.
Несколько бизнесов и развитие региона
В таких регионах, как Ближний Восток, предпринимательство в нескольких отраслях исторически играло большую роль в развитии экономики. Семейные группы и диверсифицированные холдинги строили бизнес в торговле, недвижимости, производстве и услугах.
Новое поколение таких предпринимателей часто добавляет к этой традиции технологический взгляд — применяет цифровые возможности в разных отраслях и сочетает коммерческие проекты с социальными. При хорошем исполнении это ускоряет развитие недостаточно развитых отраслей и создаёт среду, в которой проекты усиливают друг друга.
Широта как стратегия
Предпринимательство за пределами одной отрасли само по себе не лучше и не безрассуднее других моделей. Это просто другая модель со своими сильными сторонами и рисками. Её преимущества — устойчивость, переносимые компетенции и возможность закрывать несколько потребностей сразу — вполне реальны. Но они раскрываются только у основателей, которые управляют своими проектами дисциплинированно, собирают сильные команды и честно говорят, чем является каждый проект, а чем нет. При этих условиях широта становится не распылением сил, а стратегией.
Авторский анализ и комментарий. Статья не содержит цитат из интервью и не сообщает о новостях компаний.